Die Auflagen des Gerichts, das Anfang April die Nachlassstundung bewilligt hat, sind klar: Kosten reduzieren, Profitabilität steigern. «Wir müssen den Beweis erbringen, dass wir Profit machen und nachhaltig wirtschaften können», sagt Geschäftsleiter Simon Grossniklaus und spricht über erste Erfolge.

Simone Rufli

Den Personalbestand wieder strikt nach dem Umsatz richten und die laufenden Kosten stemmen genüge aber nicht. «Wir müssen darüber hinaus beweisen, dass wir allen Gläubigern, die dem Zahlungsaufschub während des Nachlasses zugestimmt haben, das geschuldete Kapital zurückzahlen können.» Dafür brauche es strukturelle und kulturelle Anpassungen. «Damit meine ich eine Rückbesinnung auf die Werte, mit denen Markus und Madeleine Kunz den Betrieb geprägt und zum Erfolg geführt haben. Gelingt uns das, werden die Gläubiger auch wieder darauf vertrauen, dass sie ihr Geld in absehbarer Zeit bekommen. Am Ende ist es aber der Richter, der entscheidet, ob die getroffenen Massnahmen genügen, um den Schutz im Nachlass aufrechtzuerhalten.»

Der Weg aus der Talsohle habe im Juli 2025 begonnen, betont Grossniklaus. Unter dem Radar der Öffentlichkeit begab sich Kunz arts of sweets damals in den sogenannten stillen Nachlass. Das Ziel der damaligen Geschäftsleitung: ohne die Leute aufzuschrecken, die drohende Illiquidität auffangen. Der eingeschlagene Weg war anspruchsvoll. In diese Zeit fiel auch der Wechsel in der Geschäftsleitung, auf Michael Bracher folgte Simon Grossniklaus. Nachdem der vom Gericht eingesetzte Sachwalter zum Schluss gekommen war, dass ein ordentliches Verfahren veritable Chancen hat, die Firma aus den Problemen zu führen, wurde Anfang April die ordentliche, auf sechs Monate befristete Nachlassstundung in die Wege geleitet. «Der Moment der Publikation im Handelsamtsblatt inmitten von Neuorganisation und Wandel wurde unterschätzt. Ich war auf die heftigen Reaktionen, welche mich als Sündenbock für die Vergangenheit darstellten, nicht vorbereitet», räumt Grossniklaus ein.

Das wirtschaftliche Umfeld sei heute anspruchsvoller als Ende 2019 und direkt vor der Pandemie, als Markus und Madeleine Kunz den Familienbetrieb übergaben. Verändertes Kaufverhalten und Essgewohnheiten der Kundschaft kämen dazu. «Verschärft hat sich die Situation, weil später Fehler gemacht wurden und Kunden qualitative Mängel feststellten. Aber auch personell lief einiges falsch. Es wurden zu viele Personen eingestellt.» So konnten zum Beispiel Mitarbeitende im Stundenlohn die vertraglich festgelegte Anzahl Stunden einfordern, obwohl Festangestellte dadurch stundenmässig ins Minus fielen. Durch eine Abkehr von diesem Prinzip sei es gelungen, innert fünf Monaten die Lohnsumme pro Monat um 100 000 Franken zu reduzieren. Dazu kommt eine Reduktion der Anzahl Mitarbeitenden von 90 (80 Vollzeitstellen) auf aktuell 70 (58 Vollzeit). «Genug Leute, wenn man die Arbeit sinnvoll verteilt und zu einer effizienten Arbeitsweise zurückkehrt.» Eine weitere Korrektur sei bei der Produktion nötig gewesen. «Heute ist der handwerkliche Genuss wieder zurück in der Theke, stimmt die Qualität der verkauften Ware wieder. Das bestätigen uns Rückmeldungen der Kundschaft», freut sich Grossniklaus.

Ob alle kleinen Filialen – Eiken, Gipf-Oberfrick, der Verkaufswagen am Bahnhof Rheinfelden – den Sanierungsprozess überleben werden, könne er nicht mit Sicherheit sagen. «Der Sachwalter wird auch ein Wörtchen mitreden.» Er sei sich der Herausforderung bewusst, insgesamt aber optimistisch. «Sonst hätte ich mich im letzten Sommer nicht dieser Aufgabe gestellt.» Die Geschäftsleitung sei mit einem gemischten Team aus Kunz und Bangerter stabil aufgestellt. «So wie es zu Beginn der Kooperation angedacht war und zu lange verhindert wurde.» Am Ende sei entscheidend, «dass die Belegschaft und die Kundschaft den Wandel mittragen», so Grossniklaus.